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コースの振り返り)The Future of the Multinational Firms

2011年05月02日 07:18

この授業は、タイトルは大げさなのですが、内容としては対外直接投資
(Foreign Direct Investment、略してFDI)を中核に据えたものです。

1. 企業がFDIを行うためにはどのような条件が必要なのか、

2. 進出の形態-Acquisition(買収)、Greenfield(自前でゼロから作る)、
Joint venture(現地の企業と合弁する)- の選択に影響を与える条件とは
どのようなものがあるのか

3. FDIの投資先として2000年以降比率が増えているエマージング
マーケットにはどのような特徴があるのか、また、最近出現してきている
エマージングマーケット発の多国籍企業(例えばTata, Haier, Lenovoなど)
の戦略にはどのような特徴があるのか

4. FDIは、投資先国の経済や企業の生産性にどのようなインパクトを
与えるのか(スピルオーバー)

といったテーマが取り扱われました 。ここでは、1と2のみ、
概要をご紹介します。


基本的には、FDIを行う条件は、①進出先での付加価値送出につながる
強みがある、②進出先に資源や市場、制度などの面で魅力がある、
③活動を内部化することにメリットがある、の3つになります。

①と②は半ば自明ですが、③については多少わかりにくいかもしれません。
たとえば、トヨタを例にとると、①トヨタにはコスト/品質に優れた
自動車を作るケイパビリティがあり、②中国にはこれから中流階級が
続々と増える、という意味で、トヨタのケイパビリティを活かして
中国市場に進出することは、魅力的、と言って良いと思います。

そのときに、トヨタとしては、理屈上は

ア)日本で生産して輸出して、現地の企業に現地で売ってもらう、
イ)現地の企業に技術をライセンスして現地で作って売ってもらう、
ウ)自分で進出して自分で作って自分で売る
(あるいは自分で進出して、日本で生産したものを現地で販売する)

という、3つのオプションがあり得ます。アとイの場合、FDIは必要ない
ですから、ウの場合のみ、FDIを行うことになります。

つまり、③の内部化のメリットというのは、アやイのような貿易、
あるいは契約を結んで行う取引形態よりも、ウのような自ら組織を立ち上げ、
運営する、という形態の方が経営的に優れている、ということを意味します。

トヨタの例の場合、アやイだと現地の取引先に技術やブランドを良いように
使われてしまうリスクをコントロールしきれない、そもそもそういうことを
任せるに足るパートナーを今の中国で見つけることが容易ではない、
といった理由から、ウのコストをかけてでも、リターンは大きいと
考えられます。

このように、③の議論は、強みの源泉の性質(主として無形資産か
有形資産か - 無形資産の方が管理がしにくい)と、法制度(契約の履行の
徹底のしやすさ、知的所有権保護のレベル - 低いとリスクが高まる)、
さらには、産業の成熟度(信頼に足るパートナーを見つけられるか)
といった要素が影響しています。

例えば、コカコーラの場合は、ボトリングの部分は特に競争優位の源泉でも
ないため、現地企業に完全に委託してしまっています(上記イのパターン)
が、ブランドの管理や商品開発は 現地法人をつくって内部化(上記ウ)、
さらに、コーラのもととなる原液は本国から輸出することで秘密の
漏洩リスクを最低限に押さえる(上記ア)というミックスになっています。

何が強みの源泉で、リスクを最低限に抑えて最大限の収益を確保するには
どうするか、という点で、非常に合理的に見えます。


さらに、ウを選んだ際に、自前で作るのか、買収するのか、ジョイント
ベンチャーにするのか、といった点が次の意思決定のポイントになりますが、
ここでも上記のような社会制度の未熟さによるリスクの程度が影響します。

例えば、金融市場が成熟していない国では、買収価格の判断材料が少ない
等の点で買収のリスクが高まりますし、政治的リスクが高い国では、
現地のコネクションを手に入れるとともに、投資規模を押さえるという点
でジョイントベンチャーの魅力が高まります。

さらに、別の観点として、 現地の市場を攻略するために、自前のケイパビリティ
やリソースで十分なのか、ローカル市場に対するナレッジや流通網、
ブランドなど、自前で持っていないものを手に入れる必要があるのかといった
要素が絡んできます。また、研究からは、企業側の多様化の度合いや
国際経営の経験、さらには文化的な距離といった要素も進出形態の
意思決定に影響する、という結果が出ているようです。


以上、ざっくりとまとめると、「自前の強みの特徴」「参入する国の
制度的な枠組みの成熟度合い」「参入する国で手に入る資源」がFDIの有り様を
決定する、というのがポイントになります。ですから、Resource Based View
(資源ベースの戦略論),new Institutional economics(新制度経済学),
transaction cost theory(取引費用理論)と言ったあたりが、
関連する研究分野になりますね。
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コースの振り返り)International and Comparative HRM

2011年04月20日 08:20

このコースは、その名の通り、国際的な人事論を取り扱います。
Comparative(比較)とタイトルにある通り、世界の国々の間で
どのように主要な人事システムやそれを支える社会制度が異なるか、
ということに力点をおいたコースとなっています。

まず、雇用関係の中心である職務デザインには、大きく4つの基本
タイプがあるというところからスタートし、国によって中核的に
採用されているタイプが大きく異なる、そして、それらの4タイプが
教育、報酬、人材フローなど、人材マネジメントのあらゆる面に影響を
与えている、また、国としての労働法制や労使関係のあり方と
そうした職務デザインのあり方は密接に関連している、といった
テーマを取り扱いました。

また、 国際的な人材流動性の高まりがどのような仕組みで
生じているのか、また、グローバルサプライチェーンをマネジメント
する上での人材面での課題とは何か、といったテーマについて
議論がなされました。

4つのタイプは下図に示した通り、
「業務範囲の設計思想(Task/Function)」×
「業務内容の設計思想(Production /Training)」の
マトリックスで成り立っています。

Employment relations


例えば、日本の場合、個人ごとの職務の範囲はFunction(役割)
ベースで設計されており、比較的個人の業務の境界があいまいで、
重複を持たせておくのが普通ですが、ご存知の通り、アメリカ等
では 個人の責任範囲がTask単位で 、明確に定義されており、
また、個人間の重複がないようないわゆる機械的な設計が行われます。

このことは文化的にみても合理性があり、collectivismの国では、
個人の目標よりも集団の目標を達成することに意欲を感じる傾向が
あるため、協同を促しやすい仕組みの方がフィットしやすいと
言えますし、individualismが強い国では、個人の責任と、
アウトプットに対する報酬が明確でない状況を非常に不快に感じる
傾向があるため、業務設計は明確な方がフィットしやすいです。

また、業務内容の設計思想に関して言えば、日本の場合は、
個人の業務内容は業務プロセス設計が行われた上でそこに人を
はめ込む形で設計がなされますが、例えばドイツなどの場合は、
マイスター制度などの名残として、職業教育で一定のスキルを
育成され、認定された人材ありきで、彼らのスキルを活かすことを
前提に職務設計がなされます。

日本からだと想像がつきにくいので補足しますと、ドイツは、
ホワイトカラーの業務も含めた非常に多くの業務に公的な資格が
設定されており、資格が無いとほぼその業務には付けない、
また、逆に同じ資格であれば、どの会社で働こうが報酬はほぼ
同じ、さらに、多くの企業がそのスタンダードにあった初期教育を
アプレンティス(見習い社員)制度という枠組みで提供している、
という労働市場システムが採用されています(産業単位での
企業組合や、労働組合、労働法制の組み合わせによって
担保されているそうです)。なので、スキルを活かすことを
前提に職務設計をした方が、効率が良くなるようです。

この話は、国によって、主要な職務デザインのありようが違い、
多くの人は支配的な職務デザインに慣れているため、その国の
デザインに合わせた人事システムを採用した方が、企業としては
コミュニケーションコストが下がりやすい、という話につながります 。
上記の通り、報酬設計の有り様や、教育のあり方、人事制度の
構造なども、これだけで決まる訳ではもちろんありませんが、
こうした基本的な枠組みの影響をかなり受けるようです。

ここから得られる学びは、私が日本を離れる前にも、グローバル
人事領域では半ば定説になりつつありましたが、やはり世界中で
同じ人事システムでやりたい、というのはかなりの無理がある、
ということです。もちろん、業務特性との相性はありますし
(例えば、研究開発にはタスク型の業務設計は合いにくい)、
支配的な職務デザインも流動します(例えば、アメリカでも70年代
以降に自動車産業を皮切りに、多能工化、チームワークの導入などが
行われ、過去と比べれば広い業務設計が主流になっている)ので、
一律では考えられる訳ではありません。業務上の合理性と、進出先の
支配的デザインとの整合性とどちらを優先するか、という話でも
ありますし、何を共通化して、何を共通化しないか、という設計が
重要だ、ということでもあります。

国際的な人材の流動化に関して言えば、上述のような国ごとの
職務デザインの違いを乗り越えて人が流動する背景には、国際的な
標準化と、国単位の需給問題があるようです。つまり、IT業界のように、
ソフトウェア言語が世界中どこに行っても同じであったり、
会計業界のように世界中で会計基準が統一されつつあったり、といった
ことが進んでいる業界 、あるいは、医療サービスのように、
国単位で需要と供給のバランスが崩れてしまった(例えば日本でも
介護の人材をフィリピンから、といった取り組みがありますよね)
ケースで主に流動化は起こるようです。こうした流れを支えるために、
送り出し元の人材企業、受け入れ側の人材企業、適応のための教育機関、
といった複数層からなるサプライチェーンが形成された、
というのがIT産業などでのこの10年くらいでの大きなトレンドだ
というような議論がなされました。

このコースは、日本の人事の有り様を、他の国の有り様と比較しながら
俯瞰する、と言うことができた、と言う点で非常に実りの多い
内容でした。

コースの振り返り)Enterprise development

2011年04月20日 08:00

さて、先日はOrganizations in Economy and Societyの振り返りを
行いましたが、今回はもう一つの必修コース、Enterprise development
について振り返ってみようと思います。

このコースは、学生5人でチームを作り、ベンチャー企業の
立ち上げ案を考えていくという、LSEでは非常に珍しい、かなり
実践寄りのビジネススクールのコースのような内容になっています。
とはいえアカデミックな教育方針が売りのLSEのプログラムですので、
経営学における関連領域の研究についてリサーチすることも同時に
求められます。

各チームは5人で構成され、各自が リーダー、マーケティング、
ストラテジー、人事、ファイナンスを担当することになっています。
私のチームは、アメリカ、ペルー、イタリア、ドイツというかなり
多様性の高いチームになりましたが、その中で経験があることもあり、
人事を担当しました。

授業としては、毎週1時間半の授業があり、アントレプレナーにおける
戦略やマーケティングといった各領域の主要な理論や、また、
企業成長のステージ、起業におけるネットワークの役割等々のレクチャー
が行われました。

メインの講師は、シリコンバレーで長年コンサルティングをやってきて、
自らも企業を経験しているベテランコンサルタントが担当し、
さらに、各専門分野の教授が加わる、という混成チームで行われています。
加えて、外部の講師として、ベンチャーキャピタリストや、
起業家向けに投資家向けプレゼンのトレーニングをしているコンサルタント
等を招いたワークショップが行われました。

これらのインプットを活かしつつ、各チームが自分たちでビジネス
アイデアを考え、市場調査をし、具体的な事業設計をしていく、
という、いわゆる新規事業企画、と言われる業務と似たような活動を、
グループワークとして自分たちで進めていくことになります。

スケジュール的には今学期の初頭から本格的にグループワークを開始
という感じです。そして、6週目~10週目にかけて、各役割の
プレゼンテーションとエッセーの提出があります。

例えば、人事は9週目がプレゼンとエッセーの提出でしたが、
エッセーでは、いわゆるHuman Resource Managementに関する
諸理論および、自分たちのビジネスアイデアに関連する業界における
人事の主要トピック、そして起業プロセスにおける人事の主要課題
といった点についてリサーチを行い、それらを自分なりに総合し、
論文としてまとめることが求められます。

そして、その上でプレゼンでは、それらの理論に立脚しつつ、
自分たちのビジネスではどのような人事政策を行っていくのか、
といった点を考え、プレゼンする、といった内容です。

個人的には、仕事でやっていたこととの延長線上でもあるため、
比較的楽なコースでしたが、今までお客さんとしてあまりお手伝い
をしたことが無い業界をビジネスアイデアにしたため、あまり
考えたことの無い組織設計や人事上の課題を考える機会になりました。
また、小規模なスタートアップ企業の人事課題について論文を読み、
考える機会になった、という点で得るものがありましたね。

また、10分間にそれなりのコンテンツを煮詰めて、英語で
プレゼンをする、というのは中々の挑戦でした。当然、
メモをみながらしゃべる訳にはいきませんし、質疑もあり、
その内容まで含めて採点されるため、中々緊張感の高い場になりました。

結果としては、プレゼンは英語が達者な同級生を押さえて、
無事ベストHRプレゼンに選ばれました。また、エッセーも、採点される
エッセーとしては、ついに初めてディスティンクション(4ランク中、
最高級の評価)を貰えましたので、コンサルタントとしては面目を
なんとか保てたかな、というところです。

今後は、グループとしての最終プレゼンと、ビジネスプランをまとめた
グループレポートの提出で、この授業は終了です(試験はありません)。
最終プレゼンでは、ベンチャーキャピタリストがゲスト審査員として
参加し、優勝チームには賞金および、彼らが行っているコペンハーゲン
での若手起業家向けワークショップへの参加券が与えられるということで、
私自身はそれほどでもないですが、同級生達は張り切っています。

光陰矢の如し

2011年03月09日 10:10

ええと、ずいぶんご無沙汰しております。
久々の更新です。

タイトルの通り、時間がまさに矢のように通り過ぎていくLent Termでした。
まだ、あと2週間残っていますが、概ね終了に向けて、最後の追い込みをかけている
ところです。

このタームは先学期よりも一つ多く授業をとっていることと、
ディサテーションの準備をしているため、忙殺されておりました。
個人的なリフレクションもかねて、各授業の大きな進捗をまとめておきますね。

<Organizations in Economy and Society>

先学期および今学期の前半に学んだ各種のベーシックなビルディングブロック
(新古典派、トランザクションエコノミクス、リソースベースドビュー、
ネットワーク理論など)を使って、実際の市場の成り立ちについて考えていった
のが今期のメインの材料と言えそうです。

主なトピックは、コーポレートガバナンス、国営企業の民営化、
ナレッジ/サービスエコノミーと「モノ」が動く経済との違い、
資本主義の多様性、などになります。

コーポレートガバナンスに関しては、アングロサクソン諸国における
「多くの株主に所有権が分散している」モデルに対して、日本やドイツの
「企業間持ち合い、銀行による株式保有」モデル、あるいは、
スウェーデンや南米、アジア諸国に見られるピラミッドモデル(少数の
家族がピラミッド型の株式保有構造を通じてたくさんの企業を支配)など
の比較と、それによる企業業績や経済成長への影響が主な内容です。
国により、市場制度が違い、それによって企業行動が異なる、
また、市場制度そのものも、企業や裕福な家族の働きかけ(ロビイングとか)
によって作られている、といった、動的な市場の成り立ちについて
考察を深めるのが主眼だったと思います。
また、やはり、ガバナンスのありようはそれなりに企業パフォーマンス
に影響を与えるようで、日本における小泉改革以降の議論にもつながる
話しでありました。

また、民営化に関しては、もう一つの企業のガバナンス形態である
State owned Enterprise (SOEs)と、その民営化によるパフォーマンス
への影響について考えました。先進国における民営化ブーム
(サッチャリズムから始まったらしいです)と、その結果に関する
考察もさることながら、旧共産圏における急激な市場経済への移行
(これらの諸国をTransition economyといいます)に伴う、
民営化の諸形態と、国によるその結果の違いがかなり面白かったです。

さらに、中国の経済発展についても触れてまして。
所有形態としては国あるいは地方自治体が保有している企業が多い
一方で、経営層へのインセンティブの与え方などによって、
効率的な経営を実現している(一般的にSOEsは経営効率が悪い)という、
今までの経営/経済理論では説明のつかないことが中国では行われており、
もしかすると新しい市場モデルを中国が発明しつつあるのかもしれません。

そして、サービス/ナレッジエコノミーに関しては、
やはり、「モノ」ではなくintangibleである、ということに起因する、
所有権帰属の曖昧さ(例えば、企業のコアコンピタンスとしての技術は、
果たして個人が保有しているのか、企業が保有しているのか、等)に
どう対処していくか、が主たる論点でした。
企業間の知識取引の形態を考えてみると、特許のライセンシングなどは
分かりやすい例ですが、他にも人材の引き抜き、コンサルティング契約、
ジョイントベンチャー、買収なども全て知識の取引の一形態だと捉える
ことができ、そして、それらの形態をとるのにはそれなりの理由がある、
といったテーマについて考えました。

最後に、今日まさに始まったんですが、最後の2回をつかって、
資本主義の多様性について考えていく予定です。同じ資本主義と言っても、
ドイツや日本と、イギリスやアメリカでは、全く市場制度や
企業の行動のあり方は異なります。それがどのような仕組みでそれぞれ
成り立っているのか、グローバリゼーションがそれらにどのような
影響を与えつつあるのか、というようなテーマを扱うことになります。

こちらに来て色々勉強して分かったのですが、ドイツは相当日本と
いろんな面で(文化やら市場制度やら)似ていて、ドイツも同じように
グローバリゼーションに伴うアングロサクソン型経済の影響力の
拡大に対して苦労しています。一旦ドイツも日本も大きく成功を
してしまい、ある種特化した制度群が出来上がってしまっているため、
適応が難しい構造になっている、というのが大きなチャレンジに
なっているようで、今後の日本の行く末を考える上でも、
非常に興味深い2回になりそうで楽しみです。

さすがに、何週間もおいてると、長くなりますね。
残りの3つの授業については、また別途書こうと思います。近いうちに
書けるように頑張りますので、お楽しみに。

達成感のあるディベート。そして今日的な英語学習について。

2011年02月03日 08:48

今日は、Organizations in Economy and Societyの
セミナーでディベートを行いました。前回全く発言できず、
悔しい思いをした、ということが合ったので、気合いを入れて
臨んだのですが、かなり参加でき、達成感のあるディベートに
なりました。

そこで、授業の様子をお伝えする、というこのサイトの趣旨に
そって、ディベートって何するの?というお話と、
拙いながらも参加するための準備について多少書こうと思います。
そして、最後に、そこから考えた、英語教育に関する考察を少し。


今回のお題は、"The environment external to the firm is the
single most important determinant of corporate strategy"
(戦略立案における、唯一最も重要な決定要因は、
企業の外部にある環境である)という命題に対して、賛成側と
反対側で議論をする、というものです。

ご存知の方が多いと思いますが、ディベートというのは、
本人の意思がどうかはさておき、与えられた命題に対して、
賛成側のチームの人は賛成の論を立て、反対側のチームの人は
反対の論を立て、互いに相手の論の弱いところを突いたり、
それにさらに反撃したりしながら、論を積み上げていくものです。

教育目的で行いますので、命題としては漏れのある、
議論の余地のあるものが設定されます。このお題の場合は、
「企業内のリソースや組織的にイノベーションを生み出す能力と
いったいわゆる内部資源も戦略立案上、決定的に大事」ではあるが、
ただまあ、一番かどうか、と言われると議論の余地がある、
という観点がポイントですね。

で、同じセミナーに出ている学生は20人くらいいて、
4つのチームに分かれてグループで毎回準備をしてセミナーに
参加する形式なのですが、今回は、賛成側2チーム、反対側2チーム
という構成で準備をしてくる、というセッティングでした。
で、最初に4チームからそれぞれ代表が自分たちの立場で主張を
3~5分くらいで行い、その後はセミナー参加者全員で、一人1分
の制限の中で、賛成、反対側順に発言していく、という形で
進んでいきます。


たしか、以前に書いたような気がしますが、実は11月にも同じような
ディベート形式のセミナーがあり、その際は全く発言ができず、
それどころか、議論にもなかなかついていけず
(みんなアクセントが色々なので、早口になると対応しきれない)
非常に悔しい思いをしたのでした。通常のセミナーだと、
手を挙げて一人ずつしゃべるので、まあたどたどしいながらも
準備しさえしていれば結構授業に貢献できるのですが、
ディベート形式だと手も足も出なかった、というのが2ヶ月前の
状態だったのです。

が、今回は、かなり状況が違い、議論の中核に立ってかなり
発言でき、なおかつ相手チームの発言の隙をぐさっと突く発言も
いくつか出来、かなり、達成感の高いディベートになりました。

まあ、日本の政治家をまねして小道具を用意したり(概念を
説明するためのフリップをA3の紙に印刷して持ち込みました)
したのも大きかったですね。さすがに英語で複雑な概念を全部
説明できる気は未だにしないので。(何枚かシリーズで用意を
していったので、そのくどさに同級生達から拍手がありましたが)

あとは、チームメイトといろんな角度から前日にしっかりと
考えることができたのも良かったですね。リーディングの題材との
関連付けも含め、1時間半くらいしっかり準備の議論をしたので、
頭の中に素材はそろっていた、というのも有ります。

ここまでは前回の反省を活かして、準備を周到にした、という
話しですが、あとは、英語で聞いて、英語で考えて、その場で
それなりに話す、ということが以前に比べると結構できるように
なったな、という感覚も同時にありました。まあ、文法が怪しかったり、
語順がいい加減だったりとかもまだまだたくさん有りますが。
相変わらず準備に頼っているものの、それなりに成果を感じる
ひとときでありました。


やっぱり実地で毎日英語でしゃべっている2ヶ月、ということの
力は大きいですね。TOEFLの準備をしていた頃に留学していない
人でスピーキングで30点満点中22~3点越える人は殆ど居ない、
って先生から言われていて、僕も実際、21点までしかいけなかった
んですが、今考えると実に納得です。

そういう意味では、詰まろうが何だろうが、とにかく話しをする
機会を出来るだけ作る、つまり同級生と会う、雑談する、
飲み会が有れば必ずいく、というのが結局は大事なんだろうな、
という風に思います。(若干精神的に疲れますけどね)

と、ここまで書いて、やっぱり僕が受けた英語教育のずれっぷりが
本当に気になってきたので一言書かせていただくと、やっぱり
読解と文法が中心の英語教育って限界有りますね。
多分、昔の「外国の文献を読んでそこから知識を輸入する」
っていう時代には合っていた教育法法なんでしょうけども。
(たしかに、その土台のおかげで論文読むのとかには助かってますが)

今の時代のことを考えると、一方的に知識を輸入するよりも、
協働しながら一緒に何かを作り出す機会の方が仕事上では
圧倒的に多いはずですし、重要性は高いはずですからねえ。
学問も多分そうだと思いますが。そう考えると、聞いて、
主張する(書くのも大事ですね)という、いわゆるインタラクティブ
な要素が足りない語学教育って、根本的に今の時代にずれてる
気がしたのでした。

とにかく話す時間を増やす、書く量を増やす、という方法が、
留学する以外にあんまりなさそうなのが難しいところですよね・・


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